批转市房管局拟定的《天津市住宅小区物业管理暂行办法》

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中国建设银行受理“希望工程”捐款帐务处理办法（修订）
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根据十个行受理希望工程捐款的试点情况，结合中国青少年发展基金会对希望工程捐款财务处理的要求，经两家研究，现对中国建设银行和中国青基会联合下发的建总发字〔1997〕第36号所附《中国建设银行受理希望工程捐款帐务处理办法》修订如下：
一、捐款使用的会计科目
1．在“729其他应付款”科目下增设“希望工程捐款户”，专门核算储蓄网点受理的希望工程捐款。
2．在“重要空白凭证”表外科目下增设“希望工程捐款收据”户，专门核算“希望工程捐款收据”的领取、使用、结存情况。
二、捐款使用的会计凭证
1．取消“希望工程结对资助登记卡”。改希望工程捐款凭条为一式二联，统一格式，各一级分行统一印制，统一下发。凭条由捐款人在捐款时填写，第一联作贷方记帐凭证，第二联上划捐款时上交中国青基会留存。
2．希望工程捐款收据一式三联，由中国青基会统一格式，统一印制，各分行统一下发。受理网点经办人员接受捐款后按号码逐笔逐份顺序签开，不得跳号。希望工程捐款收据视同重要空白凭证管理，各受理网点应按整本领用，不得拆开分散使用。第一联中国青基会存根，第二联受理
网点作借方记帐凭证附件，第三联交捐款人做捐款收据。
三、捐款使用的帐簿
设希望工程捐款登记簿（也可用有价单证登记簿代替）。根据希望工程捐款凭条第一联，按一般性捐款、结对捐款分类逐笔登记，登记时要注明日期、捐款人姓名或单位名称、通信地址、邮编、捐款收据号码等内容，接受捐款时记收入栏，划出捐款时填付出栏，余额填在“结存栏”，
满页时结出收入和付出栏累计余额，并结转下页。
四、受理捐款时的帐务处理手续
受理网点接收捐款人捐款时，应先请捐款人填写“希望工程捐款凭条”一式二联，连同现金一并交临柜经办人员，经办人员审核凭条填写是否清楚，项目是否齐全，清点现金无误后，根据捐款凭条，填写“希望工程捐款收据”一式三联（上机网点可用计算机打印），同时在捐款凭条上
注明收据号码，并根据捐款凭条第一联，登记“希望工程捐款登记簿”。
会计分录：
借：现金——储蓄所库存现金
贷：其他应付款——希望工程捐款户
经审核无误后，在希望工程捐款凭条一、二联上加盖现金收讫章（转帐加盖转讫章）和经办人、复核人名章，在希望工程捐款收据第一、三联上加盖业务公章。第一联与整本收据一起留存，待整本收据用完后，整本上交事后监督，第三联交捐款人收持，第二联与凭条第一联营业终了后
送事后监督凭条第二联专夹保管，待上划捐款时作希望工程捐款上划表附件。
五、事后监督的帐务处理
储蓄事后监督收到受理网点交来的希望工程捐款凭条第一联和希望工程捐款收据第二联后，应认真核对捐款收据与凭条姓名、金额等是否一致、号码是否正确。无误后登记希望工程捐款副本登记簿。捐款收据和捐款凭条随当日凭证装订。事后监督应每月与储蓄网点核对一次希望工程捐
款登记簿余额是否一致。
六、上划捐款的处理
上划捐款情况由一级分行汇总，每年的2、4、6、8、10、12月（双数月份）末后五日内上划总行营业部（中国青少年发展基金会——帐号26100035）。各一级行可按此时间要求对所属网点的上划时间提前做出统一安排。
各受理网点上划希望工程捐款时，应先将专夹保管的希望工程捐款凭条第二联进行整理汇总与希望工程捐款登记簿余额核对相符，填写“希望工程捐款上划表一式两份，一份随划款凭证送会计部门，一份连同捐款凭条第二联及用完的整本收据存根送事后监督。填列上划表时要按一般性
捐款、结对捐款分别填列，并结计合计金额，备注栏请注明一般性捐款、结对捐款的上交凭条张数。
会计分录：
借：其他应付款——希望工程捐款户
贷：内部往来——管辖行往来户
事后监督收到上述凭证后应进行认真审核，将上划捐款笔数、捐款金额与事后监督副本登记簿核对一致，并作划款帐务处理，然后将所辖网点的希望工程捐款凭条第二联汇总，并填制全辖汇总的“希望工程捐款上划表”一式两份，一份送同级会计部门上划捐款，一份连同希望工程捐款
凭条第二联及用完的整本收据存根，交地市行储蓄管理部门。各级会计部门应专门设立希望工程捐款划款户，并与同级储蓄部门上划捐款核对一致。地市级行储蓄管理部门和会计部门比照支行做法，将捐款款项及凭条连同整本收据上划和上交一级分行，一级分行汇总后将捐款上划总行营业
部。凭条第二联及整本收据存根随本分行上划表一并交当地青基会。储蓄所保留的整本收据存根，应当保持连号，作废的加盖作废戳记后，三联应同时在整本收据内保留。一并上交。
各级储蓄部门应设专人负责希望工程捐款款项上划及凭证上交事宜，设置有关登记簿，做好凭证的交接登记和汇总工作，以保证捐款上划和凭证上交的及时性、正确性。
各一级分行可依据本办法制定操作细则，上机网点要增加受理希望工程捐款帐务处理程序，并对临柜人员进行必要的培训。
七、对各省青基会的要求
1．各省级青基会应随时掌握建行捐款收据的使用情况并及时领取和发放捐款收据，发放收据时，应以“本”为单位并做好发放登记工作。
2．省青基会应在每双数月份的中旬主动到建行一级分行收取捐款凭条第二联及整本收据存根和一级分行的上划表，并与一级分行做好交接登记手续按中国青基会要求及时转交中国青基会财务部。
3．省青基会收到建行一级分行交来的捐款收据存根联时，要认真复核每本收据是否齐全连号，并将每本收据的起止号码注明在捐款收据封面上，待收齐每批所领收据的存根后，交给中国青基会财务部。
附件略。



1997年5月26日
企业并购中的文化整合

张华


　　内容摘要：
　　在当今市场经济环境下，企业的并购活动日益频繁。企业并购中文化整合成为并购活动成败的关键之一。选择一个合适的整合方式是企业进行文化整合的首要问题。本文从企业并购中文化整合的不可或缺性到整合方式的分类，结合现实案例可以看出，一旦企业文化整合被忽视或选择错误的整合方式，必然会产生强烈的文化冲突，这种冲突甚至关系并购企业的成败。

　　关键词：企业并购 文化整合 文化冲突 整合方式

　　引言：
　　在市场经济竞争日益激烈的今天，已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段，但企业并购成功案例却并不多见。据统计，企业并购的成功率仅为50%，且只有20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。企业文化自身的特殊性和不同企业文化的差异性成为并购企业的主要风险来源。
　　一、文化整合是企业并购成败的关键因素
　　企业并购中的文化整合非常重要。并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化整合也成为并购成功与否的关键性因素之一。
　　企业文化整合是一项长期艰巨任务。国外许多企业并购案例中说明，由于文化的冲突和价值观的相互排斥，导致并购后生产效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美国性别歧视纠纷案，表面上看只是性别歧视，但实际上，源于日本传统文化影响下日本管理体系和美国管理体系本质上的文化差异。美国企业分工明确，男女员工原则上平等。但在日本企业中，职务分工极为模糊，由于日本女员工的地位远远低于男员工，不成文的工作习惯和社会风俗给日本女员工增加了无数的义务劳动，如给客人倒茶递水、陪客人游玩、应酬客户等等。当日本公司把这套模糊的管理体系带到美国时，便遇到了强烈的文化冲突，当日本管理者用本国内对待女员工的态度对待美国女员工之后，种族歧视、性别歧视等法律纠纷也就由然而生。甚至导致企业走向失败。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，因未考虑到公司文化差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。其原因就在于并购双方企业的文化严重冲突。汉普是一家以平等、自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
　　上述事实充分说明，一个企业要想真正在激烈的竞争中立于不败，除了拥有一系列“硬件”之外，更重要的是拥有核心价值观、先进的管理理念等“软件”，文化是企业重要并购资源，通过文化的整合增强企业内部凝聚力，提高企业竞争力，从而应对市场经济竞争中的残酷挑战，使企业并购真正达到1+1〉2的效果。

　　二、企业文化整合的方式
　　企业文化对于其他外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，在并购文化整合模式的选择过程中，不仅要考虑企业文化差异的影响和并购企业的管理能力，还要考虑并购双方企业文化的类型、优劣、强弱程度、文化引力以及双方公司对多元文化的容忍度等因素。企业文化整合的模式是多样的，综合国内外的研究成果，并购企业文化整合的模式主要有吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。
　　1、吸纳式
　　当并购双方强弱分明,尤其被并购方经营不善濒临破产时,在并购方为显著优势主导情况下。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业。吸纳式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，虽然是完全以一种文化取代另一种文化，但被并购企业原有文化很弱，并购企业文化优势明显，因此吸纳式整合方式能得到被并购企业员工的一致认同。当然，这里必须注意的是，吸纳融合并不是一个强制的过程，吸纳的前提是一方愿意接受另一方的文化。
　　2、渗透式
　　渗透式文化整合模式，又称融合式文化整合模式，即并购双方组成新企业后，在不改变各自文化标准的前提下，文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，有目的地吸纳对方企业文化中的精华，弃其糟粕，相互融合，取长补短，以寻求新企业的文化生长共同点，从而形成一种双方认同的新型文化。由于这种强强联合的文化整合方式，同时吸收了两种文化的优点，以无法比拟的优势推动新型企业的发展。在这种文化整合时应注意以下问题：(1)相互尊重对方文化。两种文化在融合过程中容易产生优劣之争、主次之争，每个员工都希望改变对方文化价值来适应自己，在这种思想的主导下，员工之间极易产生对立情绪，其结果往往是两败俱伤，甚至会导致并购失败。因此，双方应该本着相互尊重、客观真实的态度，积极交流，全方位的促进文化传播和融合;(2)企业文化逐步融合。在不同背景下产生的两种文化，其融合为一体往往需要一个阶段性的磨合。在磨合过程中，应做到有计划，有选择，不应急于求成，在阶段性的时间内应允许不同文化并存，以减少文化冲突对企业带来的负面影响。
　　3、分离式
　　分离式文化整合模式，即对两种文化不进行融合，被并购方的原有文化基本不变动，在文化上保持相对独立性。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，或者并购企业之间的文化差异较大，短期内无法消除双方的分歧，并购后双方接触机会又不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如果并购双方业务处在不同的市场环境，彼此员工之间接触机会很少，不会因为文化差异而产生明显的文化冲突；或者由于行业文化的差异性，并购方文化不能成功植入被并购企业，而并购方又很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。跨国并购往往因地域和行业的不同，而产生剧烈的文化冲突，如美国通用公司在世界并购浪潮中，往往是有选择的采取分隔式文化整合，使因处在不同地域和行业而文化冲突降至最小。但分离式文化整合通常只是一种权宜之计，往往会给企业的长期稳定的发展留下隐患。企业在并购完成后，要注意逐步消除企业间的文化冲突，在时机成熟后注意及时整合、重塑企业的新文化。
　　4、消亡式
　　消亡式文化模式是指并购企业为了己方目标的实现，被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃原有文化，从而处于文化迷茫的整合状态。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业文化和心理纽带断裂，其价值观和行为就会混乱无序以便于控制。消亡式文化模式有时却是导致文化整合失败的根本原因。它的实施往往会伴随着各种沮丧、愤怒、不满和紧张情绪，有时会受到被收购企业的强烈抵抗。因此，采用此种策略应当十分谨慎。

　　结语：
　　企业并购的文化整合作为长时间以来被众多并购企业所忽略的问题，往往却是决定并购是否成功的标志。企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。其最终目的就是建立企业共同的价值观，逐渐造就一个拥有共同价值观为核心的企业文化。只有这样，才能向公司新的远景目标迈进。

参考文献：
1、苏 勇，资产重组与文化整合，经济管理，1998；
2、张锐，多元化经营与企业核心竞争力，经济问题，1999，（8）；
3、高艳，论企业并购中的文化整合与管理，经济管理，2001.19：42-44；
4、王爱林，企业并购中的文化整合，中外管理导报，2002（2）：60；
5、李私欣，企业并购中的文化整合问题研究，长春理工大学学报,2003,(9)；
6、吴济忠、并购企业的企业文化与人力资源管理整合的研究， 2007,(6)。

作者：张华 蔡红兵 北京市君泽君律师事务所